Переосмысление управления эффективностью: сосредоточьтесь на моменте

Многие организации критически относятся к процессу управления эффективностью — не без оснований. Для менеджеров сам процесс является неприятной административной задачей, включающей составление отчетов по достижению сотрудниками определенных целей или kpi, формирование рейтингов, которые имеют ограниченную ценность для коллектива.

Разочарование в данной деятельности побудило некоторых руководителей отказаться от рейтинговой системы, либо вообще перестать уделять внимание управлению эффективностью. Однако многие проблемы можно решить, трансформируя данный процесс. 

Во-первых, несмотря на все проблемы, большинство организаций нуждается в эффективном способе оценки работы и большинству из нас всегда будет нужен способ облегчить анализ, распределение, управление и выполнение деятельности сотрудников.

Во-вторых, многим организациям нужна система поощрения сотрудников. И процесс управления производительностью обычно обеспечивает ключевые данные, которые необходимо учитывать при принятии решений о заработной плате, возможностях обучения и продвижения по службе.

Лучшие практики управления эффективностью

Важно переосмыслить процесс управления эффективностью, чтобы он приносил большую пользу. Основные ошибки, приводящие к сбоям в управлении эффективностью, — недостаточное внимание к конкретным потребностям сотрудников и то, как эти потребности удовлетворяются.

Проще говоря, лидеры и менеджеры хотят иметь возможность нанимать и удерживать лучшие таланты, и они хотят, чтобы их сотрудники делали все возможное, чтобы помочь организации достичь своих приоритетных целей. Точно так же сотрудники обычно хотят сделать все возможное, но они также желают, чтобы их менеджер поддерживал и направлял их, когда это необходимо, чтобы они могли добиться успеха. Им нужен наставник и советы о том, как решать проблемы, строить отношения и правильно выполнять работу. Кроме того, они хотят быть вознаграждены и признаны за свой вклад, в том числе за счет возможностей развития и продвижения по службе.

В основном сотрудники хотят чтобы их эффективность оценивалась в данный момент, с прицелом на будущий успех. Но типичный процесс оценки эффективности дает прямо противоположное. Он включает в себя оглядку назад и анализ прошлого без обязательного поощрения диалога и обучения, необходимых для того, чтобы нынешний сотрудник чувствовал себя позитивно и продуктивно. Что можно сделать, чтобы это изменить:

• Сосредоточиться на оценке повседневного взаимодействия между менеджерами и сотрудниками и направлять их на решение проблем, достижение целей отдела и предоставление позитивного фидбэка в режиме “сейчас”.

• Подчеркивать важность постоянного развития, а не предоставлять “обратную связь” один или два раза в год.

• Использовать индивидуальные модели компетенций и применять их в повседневной деятельности по управлению персоналом.

• Создать упрощенную шкалу оценки эффективности, которая содержит всего несколько ключевых уровней, чтобы менеджеры не были вынуждены тратить огромное количество времени на оценку сотрудников.

• При разработке стратегии развития талантов учитывать не только результаты работы сотрудников, но и их потенциал.

Какие шаги можно предпринять прямо сейчас?

Пересмотрите процесс поощрений. Вознаграждения не обязательно должны включать повышение заработной платы или любые другие выплаты. По мере того, как организации переосмысливают свой подход к управлению производительностью, одним из распространенных препятствий является то, как лучше всего устранить связь между высокой производительностью и оплатой труда.

Дело в том, что в большинстве компаний зарплата из-за высокой производительности не сильно повышается. Зарплаты, которые получают лучшие исполнители, зачастую не намного выше, чем у всех остальных. Это одна из причин, почему процесс оценки эффективности так непопулярен как среди менеджеров, так и среди сотрудников. И вот почему многие компании упрощают или вовсе отказываются от рейтинговой системы. Так как нет смысла проводить различие между грейдами, если нет денег на соответствующие вознаграждения. Кроме того, лучше сосредоточится не на том, кто лучше и хуже всех работает, а на эффективности самих процессов. 

Нефинансовые вознаграждения, такие как программы признания, возможности карьерного роста, комфортная корпоративная культура, помогут поддержать мотивацию сотрудников. Сделайте так, что людям было комфортно работать каждый день, это даст гораздо больше возможностей для успеха организации, чем ежегодное соревнование за однопроцентное увеличение заработной платы.

Сделайте перемены движущей силой организации. Хотя может показаться, что в неопределенные времена перемены нецелесообразны, на самом деле все обстоит наоборот. Перемены происходят через коммуникацию, сбор и анализ данных.

Проактивное общение является центральным элементом новых подходов к управлению эффективностью. Когда в ходе опроса Fortune-Adobe IT-директоров  спросили, что оказалось самой большой проблемой в удаленной работе, только 20% ответили, что проблема была в оборудовании, технической оснащенности и т.п.. Более половины (53%) заявили, что самой сложной проблемой было заставить сотрудников эффективно общаться друг с другом.

Конечно, нет недостатка в умных инструментах обмена сообщениями. Тем не менее, большинству компаний не хватает возможности оценивать показатели в режиме реального времени. Поэтому управление производительностью следующего поколения зависит от платформ цифрового мониторинга для получения аналитических данных и использования их каждый день. То есть в повседневной деятельности мы должны понимать, не столько, кто работает и кто — нет, а какие процессы и задачи ведут к результату и какие из них можно отбросить. В том числе менеджеры могут наблюдать, какие рабочие процессы требуют консолидации, автоматизации или зачастую неприятной для всех, но важной оптимизации.