Что делать, если высокий уровень вовлеченности сотрудников не влияет на повышение продуктивности

Большинство исследований в области HR неоднократно демонстрировали мощную связь между вовлеченностью сотрудников и производительностью организации. Один из последних метанализов Gallup (объединение результатов нескольких исследований методами статистики для проверки одной или нескольких взаимосвязанных гипотез) включал в себя более 1,8 миллиона сотрудников, 230 организаций, 49 отраслей и 73 страны. Данный анализ в очередной раз показал, что компании с высоко вовлеченными сотрудниками более продуктивны.  

Другая международная компания в сфере организационного консалтинга Korn Ferry показывает следующие результаты исследований:

Производительность: у высоко вовлеченных сотрудников на 10% больше шансов превзойти ожидания по производительности. 

Удержание: компании с высоким уровнем вовлеченности показывают текучесть кадров на 40% ниже, чем компании с низким уровнем вовлеченности. 

Финансовый успех: организации с самой высокой вовлеченностью демонстрируют в 2,5 раза больший рост выручки по сравнению с организациями с самой низкой вовлеченностью. 

Однако часто можно услышать, что менеджеры постоянно измеряют и повышают уровень вовлеченности сотрудников, но их усилия не увеличивают производительность. 

Возникает вопрос: если более высокий уровень вовлеченности сотрудников влияет на повышение производительности, почему в нашей компании это не приводит к значимым результатам? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны чуть подробнее проанализировать, что такое производительность или продуктивность в контексте вовлеченности:

высокая продуктивность = вовлеченность + поддержка 

Часто компании забывают о втором элементе. Сотрудник хочет преуспевать в своей работе и гордится тем, что работает в компании, но нуждается в поддержке, а руководитель не делает все возможное, чтобы ее обеспечить. Поэтому у сотрудников возникают комментарии такого типа:

“Я завален работой и каждую ночь задерживаюсь здесь допоздна. Я верю в компанию и считаю, что мы одни из лучших в отрасли. Мне нравится моя работа, и я думаю, что со временем ситуация изменится к лучшему. Но ждать становится все сложнее. Я почти готов все бросить”

Мотивация и вовлеченность должна сочетаться с рабочей средой, которая способствует оптимальной производительности. Это и есть  поддержка сотрудников: насколько сотрудники оснащены инструментами и процессами, которые позволяют им эффективно работать. Когда ваши мотивированные и преданные своему делу сотрудники, которые действительно заботятся о своей работе, не могут получить организационную поддержку, которая им необходима для выполнения работы, они разочаровываются, теряют интерес и часто уходят. То есть получается, что ваш высоко вовлеченный сотрудник не увеличивает производительность и не приносит прибыли, просто из-за того, что слишком загружен или уже три года не был в отпуске.

Вот еще три причины, которые могут мешать вашей компании ощутить положительное влияние вовлеченности на производительность:

Измерение не означает улучшение 

Ежегодное проведение опроса вовлеченности не означает автоматического улучшения вовлеченности и производительности. Настоящих улучшений можно добиться только с помощью целевых и устойчивых инициатив. Фактически, проведение опроса по вовлеченности и игнорирование обратной связи от ваших сотрудников может иметь противоположный эффект. То есть не давая своему загруженному сотруднику из примера выше отпуск, хотя он попросил об этом в опросе вовлеченности, можно только ухудшить показатели его производительности.

Распыление на множество проблем

Выявив множество проблемных областей в ходе опроса вовлеченности, менеджеры начинают думать, что им необходимо решить их все и за раз. Это приводит к недостаточной концентрации, размыванию усилий и перегрузке бизнеса из-за слишком большого количества инициатив. И то, что начиналось с благих намерений по улучшению, часто не сдвигается с мертвой точки, поскольку конкурирует с другими бизнес-приоритетами и процессами. Вместо этого компаниям необходимо определить 2–3 области, на которых нужно сосредоточиться.

Низкая заинтересованность руководства

Отсутствие заинтересованности со стороны руководства компании подавляет любые попытки изменить положение дел в отношении вовлечения и поддержки. Очевидно, что в этом случае HR менеджеру а, возможно, и самому сотруднику необходимо четко донести важность поддержки до руководства.