Почему нужно отказаться от ежегодных опросов в пользу непрерывной обратной связи?
Доктор Сэмюэл Калберт — профессор менеджмента в Школе менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, считает ежегодную оценку продуктивности “проклятием корпоративной Америки”. Он посвятил всю свою жизнь исследованию эффективных методов управления и пришел к выводу, что ежегодные опросы производительности зачастую не работают и приводят к огромной потере корпоративных ресурсов. Такой вывод кажется необычным, так как большинству менеджеров, даже непосредственно не связанных с HR, известно, что самые крупные и успешные компании используют этот опрос. Однако по данным консалтинговой компании CEB, около 10% списка Fortune 100 уже отказались от ежегодных опросов продуктивности.
Многим менеджерам ежегодный опрос продуктивности кажется чрезвычайно логичным и практичным инструментом управления сотрудниками, с показателями, легко поддающимся измерению и отслеживанию. Раз в год менеджеры оценивают сотрудников, что дает всем участникам всестороннюю картину взаимоотношений и рабочих процессов и, кроме всего прочего, мотивирует на новые достижения. Но в реальности все происходит совершенно иначе. Начнем с того, что результаты ежегодного опроса в значительной степени субъективны и с гораздо большей вероятностью отражают личную предвзятость руководителя, а не объективную информацию о возможностях сотрудника. Даже если результаты основаны на цифрах, они не показывают отношений внутри коллектива и существующих в нем проблем. В итоге менеджмент берет абстрактные, а не реальные проблемы и пытается решить их линейным способом.
Компания Adobe провела опрос, в котором приняли участие 1500 офисных сотрудников. Результаты оказались ошеломляющими. 22% заявили, что плакали после ежегодного опроса. В другом исследовании, проведенном CEB, только 4% менеджеров по персоналу сочли ежегодный опрос эффективным. Современные психологические исследования доказывают, что четкое понимание наших собственных сильных и слабых сторон, которое дает ежегодный опрос, зачастую не является ключом к отличным результатам на работе. На самом деле, это может быть препятствием. Нам лучше даются задачи, когда мы чувствуем себя чрезмерно уверенными. Эта чрезмерная уверенность придает нам устойчивость и оптимизм перед препятствиями, встающими на нашем пути. Ежегодная оценка продуктивности не дает этого ощущения.
Поэтому так важно развивать культуру наставничества в организации. Контроль больше не работает и вряд ли когда-то был эффективен в долгосрочной перспективе. Менеджеру необходимо не следить за сотрудниками, а раскрывать их сильные стороны, мотивировать и укреплять уверенность в себе. Признание является наиболее эффективным инструментом, который успешные компании используют для мотивации своих сотрудников. Хорошо оплачиваемые высокопоставленные исполнители, которые не получают признания, часто находят новое место, менее оплачиваемое, но более “благодарное”. Постоянное внимание менеджеров и корпораций к тому, что не работает, порождает страх и низкую самооценку сотрудников. Вместо этого требуется смещение фокуса на то, что работает. Это возможно только при более регулярной обратной связи.
Непрерывная обратная связь работает
В исследовании по эффективности сбора постоянного фидбэка приняла участие небольшая американская некоммерческая организация, в которой работает около 250 человек. Организация предоставляет услуги людям с ограниченными возможностями. В организации в течение многих лет использовался традиционный подход к управлению эффективностью. Каждый сотрудник раз в три месяца получал оценку эффективности, проводился также ежегодный опрос. Опрос был достаточно прост, сотрудники оценивались по пятибалльной шкале по различным аспектам производительности, таким как предоставление эффективных услуг клиентам или своевременное заполнение документов.
Несмотря на то, что опрос проводился раз в три месяца и сотрудники получали более объективные результаты, существовали проблемы. Менеджеры не успевали вовремя оценить сотрудников и собрать все данные — до 50% отчетов были просрочены на 30 дней и более. Основной причиной этой задержки было то, что менеджерам не нравились формы оценки. Некоторые критерии оценки были неоднозначными, и у менеджеров возникали трудности с привязкой критериев к поведению сотрудников на рабочем месте. Все данные собирались с помощью бумажных анкет, поэтому процесс сбора и анализа оценок для 250 сотрудников превратился в катастрофу. Признав ошибки, организация изменила свой подход и перестала акцентировать внимание на ежегодных опросах и сосредоточилась на непрерывном измерении эффективности и сборе обратной связи.
Ежегодный опрос был заменен ежемесячной формой сбора обратной связи. Новые ежемесячные отчеты о производительности были автоматизированы с помощью Excel для упрощения сбора и анализа данных. Менеджеры отвечали на ряд вопросов, связанных с основной деятельностью персонала, например, вовремя ли сотрудники сдавали документацию, уважительно ли разговаривали с клиентами, соблюдались ли правила охраны труда и техники безопасности. В форме также можно было оставлять развернутые комментарии. Менеджеры и сотрудники встречались каждый месяц, чтобы обсудить эффективность и сотрудники получали обратную связь в режиме реального времени на основе показателей эффективности, определенных для их роли.
С помощью автоматизированного инструмента было легко рассчитать итоги и создать отчет, которым менеджеры могли поделиться со всеми участниками рабочего процесса. Поскольку сотрудники получали более регулярную обратную связь, ежегодные беседы стали более ориентированными на карьерные перспективы, чем на производительность. Новый подход имел большой успех. Руководители чувствовали, что процесс был проще, и сотрудники получали более значимые и целенаправленные отзывы. Более того, руководители организации собрали более качественные данные для принятия серьезных решений, и более 90% опросов были закончены вовремя. Все это говорит о том, что непрерывная обратная связь в целом показывает лучшие результаты, чем ежегодная оценка производительности. Тем не менее, есть сотрудники, которым нравится ежегодный тип опроса. Эти люди являются “звездными сотрудниками”, которые получают мотивацию за счет признания коллектива и руководителей. Отказываясь от ежегодных опросов, компаниям нужно быть осторожными с топовыми сотрудниками. В организации в любом случае должна существовать программа поощрения и признания лучших сотрудников.
